Le coaching en questions (2ème partie)

Publié le 25 Mars 2014

Chers lecteurs, j’ai la joie de vous proposer la réflexion de Gabrielle Milone suite à mon article "Le coaching en questions". Gabrielle Milone est psychologue-consultante, coach senior et formatrice. Sa formation, son expérience et son parcours lui permettent d’offrir une expertise éprouvée avec un véritable sens de l’écoute  et le souci de la personne. Notre partenariat se concrétise par l’animation commune d’ateliers de coaching philosophique.

 

L’objectif au travail

 

Le coaching peut concerner un ou plusieurs objectifs, mais en règle général on a tendance à distinguer les objectifs relevant d’une problématique de performance et ceux relevant d’une problématique de changement. Encore que cela soit parfois un peu artificiel. Il faut aussi avoir à l’esprit que l’objectif ne se confond pas avec la demande initiale de coaching. Le premier enjeu du coaching sera de ne pas passer trop vite de la demande « brute » aux objectifs, mais de clarifier cette demande, avec les clients qui sont souvent deux : l’entreprise commanditaire et le coaché…Chacun pouvant avoir ses objectifs « a priori » et plus ou moins élaborés. Le « travail sur les objectifs » inaugure donc en général le coaching. Il faut parfois inviter le ou les clients à les revoir à la baisse. C’est une étape stratégique car elle détermine en grande partie le contenu du coaching et permet de contractualiser la relation, à un niveau tripartite le plus souvent  (réunissant les deux clients évoqués) puis ensuite avec le coaché, qui se ré-appropriera les objectifs d’une façon toujours singulière, et donc toujours « renégociée », pour les décliner dans le processus. Sur un plan éthique, le coach doit veiller à ce que ce soient bien les objectifs du coaching qui soient au cœur du travail et non les siens. Cette attention est une des dimensions fondamentales de la « posture du coach ». Autrement dit, le coach doit vérifier régulièrement avec le coaché que l’orientation donnée au coaching correspond toujours bien aux objectifs et que le coaché progresse vers ceux-ci.  Il peut définir également avec le coaché des indicateurs de réussite, qui n’ont de sens que lorsque les objectifs sont clairs.

 

L’efficacité en question

 

Juger de l’efficacité d’un coaching fait souvent débat. Si l’efficacité se juge à l’aune de l’atteinte des objectifs, elle ne peut dépendre simplement du coach, ou du coaché, ni même de la qualité de leur relation. Elle est en effet à la confluence de multiples facteurs, notamment de l’environnement culturel (et de sa réceptivité au coaching), du soutien effectif du coaché dans sa démarche, etc. Il n’empêche que le coach doit rechercher à être efficace pour son client. Mais l’engagement du coach vis-à-vis de ses clients (coaché et entreprise, et parfois cabinet mandataire) est un engagement de moyens et non de résultats. Aussi ne doit-il pas céder à la tentation de se voir investi d’un rôle de « sauveur », d’expert apporteur de solutions, ou de conseil qui ferait alors à le travail à la place du coaché. Il ne serait alors question de coaching. Sa recherche de performance en tant que coach peut même nuire au processus du coaching. En effet dès lors le coach serait centré sur lui au lieu de l’être d’abord sur son client en faisant confiance dans la performance du processus en tant que tel. Ainsi par exemple une formalisation excessive des objectifs peut entraver le processus. Cela est alors à repérer en amont comme une éventuelle forme de résistance.

 

Le saut qualitatif évoqué par Nicolas Vinot Préfontaine est celui du changement que l’on appelle « de type 2» (qui désigne celui qui produit une différence qualitative) pour le différencier du changement « de type 1 » (qui produit une différence essentiellement quantitative, en restant dans une même logique). Or certains objectifs de coaching seront plus à même de solliciter ce saut qualitatif. Le coaching est bien sûr un terrain favorable à l’apprentissage, expérientiel par excellence. Le coaché va  y exercer des compétences, à commencer par les compétences relationnelles qu’il a l’habitude de mettre en œuvre. Il transformera ensuite éventuellement celles-ci au fur et à mesure de ses confrontations avec le coach. Certaines compétences peuvent ainsi être optimisées. Cela peut d’ailleurs arriver de surcroît, alors même que ce n’était pas dans les objectifs.

 

Invitation à la curiosité

 

Le coach doit faire preuve d’une grande curiosité, renouvelée à chaque session, pour poser des questions qui soient de véritables « pistes possibles » à explorer. C’est-à-dire sans qu’il soit en attente de telle ou telle réponse ni ne la connaisse à l’avance. Il se risque dans la mesure où il ne cherche pas le confort d’une position d’intervieweur avec un guide d’entretien (si tant est que cette position soit confortable) mais l’étonnement, ce qui suppose d’accepter ses ignorances et de se laisser toucher (« je me demande ce qui vous retient ? », « je me demande ce qui vous feriez si…? ). Cette dimension de curiosité est fondamentale pour encourager le coaché à se poser lui-même des questions, au-delà peut-être des réponses qu’il était venu chercher. En effet, la curiosité empathique contribue à ouvrir un espace de dialogue authentique entre le coach et le coaché, que ceux-ci peuvent investir ensemble et sur un pied d’égalité, notamment en partageant une règle de « suspension du jugement ».

 

La pertinence du choix

 

Si des références sur un cabinet de coaching ou un coach rassurent, elles ne sont jamais des garanties absolues. Il n’empêche que la profession se structure sur les plans techniques et déontologiques, afin de clarifier l’offre et de la professionnaliser. Il s’agit aussi par ailleurs de se protéger des dérives sectaires. On ne peut que souscrire à cette volonté de professionnalisation. On aurait donc tort de croire que les garanties ne sont là que pour justifier un prix. Le choix d’un coach par le coaché – comme il est d’usage qu’un choix lui soit laissé entre plusieurs – n’est jamais en revanche totalement rationnel. Deux éclairages, entre autres, sur la partie «irrationnelle » de ce choix nous sont apportés par l’approche systémique. D’une part, le concept de « reflet » nous apprend que bien souvent, le coach se retrouve confronté à des problématiques qui sont ou ont été les siennes. Comme s’il était plus « choisi » lorsqu’il ressemble (parfois sur un plan inconscient) à son coaché. D’autre part, le concept d’ « homéostasie » nous suggère que le coaché va choisir le coach le moins « menaçant » pour son homéostasie, c’est-à-dire celui avec lequel il va pouvoir faire le plus alliance pour justifier ses résistances au changement. Un coach, selon cette théorie, qui se montrerait trop « bon » aurait moins de chances d’être chois…Mais c’est bien parce que les choses nous échappent, parce qu’elles sont bien souvent paradoxales, qu’il peut y avoir un espace de liberté à investir, et, dans une relation de coaching, une co-création fertile.

 

Rédigé par Gabrielle Milone

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